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古怪玩具:丹麦首富乐高家族 如何让玩具帝国继续辉煌

更新时间:2020-03-23 08:41:50来源: 责任编辑:admin
导读:丹麦首富乐高家族如何让玩具帝国继续辉煌2004年的时候,乐高集团差点倒闭了。这是怎样的一间北欧家族企业,其成长路径和管理方式有何特色,又是怎样绝处逢生,并如何在亚洲特别是中国跑马圈地的?【讯】“要出类拔萃,但不可鹤立鸡群”,从乐高与乐高乐园扩张的步伐中均可看出克伊尔
丹麦首富乐高家族 如何让玩具帝国继续辉煌

  2004年的时候,乐高集团差点倒闭了。这是怎样的一间北欧家族企业,其成长路径和管理方式有何特色,又是怎样绝处逢生,并如何在亚洲特别是中国跑马圈地的?

  【讯】 “要出类拔萃,但不可鹤立鸡群”,从乐高与乐高乐园扩张的步伐中均可看出克伊尔德不愠不火的风格。

  2012年9月中旬,乐高乐园(LEGOLAND)在马来西亚开张。除了过山车等娱乐设施外,运营方用超过3000万块积木搭建了许多全球知名建筑的微缩模型,包括中国的万里长城等。

  正在加快亚洲市场开拓力度的丹麦乐高集团是世界上第三大玩具制造企业,也是全球最大的积木玩具生产商。它催生出一个首富家族——克伊尔(Kjeld Kirk Kristiansen,企业内部员工习惯称他为“KKK”)于2008年成为丹麦新首富并蝉联至今,其在2012年福布斯全球富豪榜上的财富为60亿美元(约380亿元人民币)。

  但在2004年的时候,乐高集团差点倒闭了。这是怎样的一间北欧家族企业,其成长路径和管理方式有何特色,又是怎样绝处逢生,并如何在亚洲特别是中国跑马圈地的?

  危机后退居幕后

  “你们被解雇了。”克伊尔表情严肃,大步流星走进办公室,对乐高公司“二把手”的首席运营官,以及产品开发部门的负责人说。

  这是2004年1月的一天。按道理,圣诞刚过,欢乐应该尚留余温。但作为全球知名的玩具公司,乐高却笼罩在阴郁中——2003年,乐高出现第三次亏损,营收下降25%,全年亏损额达到史无前例的2.3亿美元(约合19亿元人民币)。

  乐高怎么了?这家创办于1932年的丹麦公司,靠着小小积木,到1990年成为世界十大玩具制造商之一,1999年被美国《财富》杂志评为对人类生活具有决定性意义的“世纪玩具”,它到底得了什么顽疾?

  “乐高最大的问题是其产品,它必须想出新办法吸引孩子们玩积木,或者利用这个强有力的品牌来开发新游戏。”当时的丹麦《商报》这样评论称。

  是乐高变得老气,在科技时代有点不适应了吗?显然不是。2002年乐高还和好莱坞电影公司合作,以《哈利·波特》和《星球大战》为基础开发游戏,吸引孩子们用积木建造“酷角色”。

  “乐高偏离了它的根基,耗费过多精力到销售哈利·波特公仔之类的文化衍生商品上。”出生于1948年的克伊尔这样解释乐高“败走麦城”的原因,他是家族企业的第三代掌门人。

  一家玩具公司生产销售一些衍生商品就算偏离了主业?听起来有些怪。瑞士洛桑国际管理学院教授罗森维(Phil Rosenzweig)反驳道,“乐高又不是进入了银行业!通用电气在20世纪80年代出售了小家电等传统生意并大举进军金融服务业,结果它的业绩很好,今天通用电气40%以上的利润来自于此,可是没有人说它偏离了主业!”

  问题究竟出在哪里?2012年9月13日,乐高集团CEO扬(Jorgen Vig Knudstorp)在接受南方周末记者采访时回忆道:一来,此前乐高在美国、德国和英国建造了规模宏大的主题公园,耗资大、收益低;二是,乐高全球扩张的速度很快,而克伊尔在“统一他们的步调,不让他们向不同方向自由发展”等方面的掌控力以及沟通协调能力不尽如人意。

  扬曾在国际知名咨询公司做高管,2001年被克伊尔“挖”到乐高任职;2004年10月,克伊尔向乐高补充了1亿美元的个人资金,并向管理层力荐扬接替他任CEO,他自己则从此退居幕后。

  北欧家族企业的传承大都选择经营权交给职业经理人,家族只拥有所有权。而克伊尔在CEO的位置上干了25年。这样来看,对玩具这一祖传产业有着浓厚兴趣的克伊尔有些“另类”,他把生产玩具的乐高作为自己钟爱的玩具,不愿让“别人”过早“插手”,直到有一天他不得不这样做;回头来看,此次危难亦是契机,克伊尔得以让乐高进入一个全新时代,而自己有机会体验另一种角色的人生。

  在乐高集团现在的架构中,监事会成员有7人,其中只有两人是克伊尔的家族成员。理事会以CEO扬为核心,他有绝对的话事权,与CMO、CFO、COO等一起负责企业日常运转。

  一下子从一线退居幕后,克伊尔有些难以适应,一开始,他频繁和工人、设计师以及其他中高层聊天,想知道他们在想什么、做什么。他太爱乐高了,“现在他仍然会来,只是不那么经常。”乐高总部的一名设计师站在白色的创意屋(Idea House)里对南方周末记者说。

  而作为老板和职业经理人,克伊尔和扬之间的关系也颇有意思。

  “克伊尔对现任管理团队很放心。我们俩的性格不太一样,但我们相处得很好,经常一起出差,把对方看作朋友或家人。”扬向南方周末记者如此描述。他讲述了他们之间一次记忆深刻的冲突——那是在扬加入乐高不久时,在对乐高主题公园的处理事宜上,扬认为应果断“断臂”以偿还债务,且主张将之完全出售,而克伊尔主张自己一定要成为管理乐园的新公司的股东。最后,乐高在主题公园的新公司中占有36%的股份,处于控股地位。“现在看来老板是对的。要知道主题公园是消费者可以尽情享受我们产品的地方,如果完全失去控制力是很可怕的一件事。”扬说。

  现在,克伊尔和扬的见面频率仍不算低,一周一次,只是聊天气氛比较轻松,就像朋友一样。有时扬要出差到一些“充满憧憬的市场”,譬如中国,克伊尔也跟着一起去。

  扬没有辜负克伊尔的信赖。2005年乐高即扭亏为盈。2012年上半年的营收为91亿丹麦克朗(约合91亿元人民币),相比上一年同期增长24%,净利润为20亿丹麦克朗(约合20亿元人民币),同比增长35%。

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